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互聯網下半場,騰訊轉身 to B
發布時間:2020年1月11日 08:53:59

“騰訊從來沒有過to B的基因”。這是2019年7月吳軍在“頭條有約”上說出的言論。

2010年-2012年,吳軍擔任騰訊搜索業務的副總裁,同時也是國家重大專項“新一代搜索引擎和瀏覽器”項目的總負責人。

作為曾經的騰訊副總,吳軍的言論或許是來自騰訊中層管理者的一種呼聲。

另一方面,作為騰訊的最高管理者,馬化騰早在2016年深圳IT領袖峰會上,就表示了自己對to B業務的態度——他提到,“中國的企業級移動應用服務市場,和國外比發展會慢很多。十年前就是三大目標之一,但是很失望,這個市場十多年過去了還是不容易做。”從行業價值來看,馬化騰稱,“我們更看重大網。企業市場做肯定做,但維度和量級不是一個層面上的”。

而今天,無論是阿里巴巴發力“五新(新零售、新制造、新金融、新能源、新技術)”,百度All in AI,京東要做的基礎設施,整個中國互聯網行業都處于一個劇烈的轉型期——數字化浪潮在掠過C端后,正在縱深向B端全面鋪開。

騰訊這兩年也在積極轉變——被高管屢次提及的“兩張網”策略逐漸浮出水面,一是扎根消費互聯網,二是擁抱產業互聯網。

前者很好理解,而產業互聯網是個新潮詞匯,但其實仔細揣摩后,無非就是數字化轉型、企業上云、做B端的生意。

為了做好這件事,騰訊做了一系列調整,從人員到架構,從“開放生態”到“生態開放”。

去年9月30日,在騰訊在成立20周年的紀念日,公司進行了歷史上最重大的一次戰略升級和架構調整,其中最核心的就是推動騰訊從消費互聯網向產業互聯網升級。

新舊兩個互聯網

1998年,馬化騰與張志東、曾李青、陳一丹、許晨燁等騰訊五虎將聯合創建了騰訊。創立之初,騰訊是擁有to B基因的。

彼時,馬化騰與曾李青等人負責拓展網絡尋呼系統業務,張志東則帶人把QQ開發出來。雖然QQ是一款to C的IM產品,但在較長一段時間里,騰訊都沒有為其找到很好的面向消費者的變現模式,而是借助與中國聯通、中國移動等移動運營商合作,獲得內容增值服務分成的得以生存下來。

直到2003年,為了擺脫對移動運營商內容增值服務的依賴,馬化騰還在北京嘉里中心推出了騰訊的企業級實時通信產品“騰訊通”(RTX),以期在企業數字化服務市場找到商業模式的突圍方向,但結果不盡如人意。

進入21世紀,以QQ秀為代表的增值服務開始為騰訊貢獻收益,之后又相繼在游戲、門戶、視頻與音樂等內容業務取得成功,騰訊開始在to C消費互聯網領域制霸,尤其是社交賽道。

2010年,騰訊與奇虎360之間爆發了著名的3Q大戰,在3Q大戰后,騰訊開始思考轉向開放戰略,開放戰略即不再憑借自己的用戶與流量優勢試圖涉足所有業務,而是選擇把流量開放給外部合作伙伴,協同發展。

2012年3月,微信用戶突破1億大關,幾乎與此同時,國內移動互聯網的新篇章徐徐打開,這之后音樂、支付、游戲、閱讀等業務高速發展,到了2018年,騰訊已經是年收入3126.94億人民幣的超級巨無霸。

但是以上這些成績,大多是建立在中國龐大的網民和快速增長的流量紅利上——

據互聯網信息中心(CNNIC)發布的第44次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,截至2019年6月,我國網民規模為8.54億,手機網民規模達8.47億,網民中使用手機上網人群的占比由2018年底的98.6%提升至99.1%,流量紅利已經見頂。

于是,當互聯網流量進入“下半場”時,擺在騰訊面前的有幾條路可選:

  1. 繼續攻堅國內沒有上網的人群;
  2. 精細化運作已有的國內上網人群;
  3. 擴展國際市場;
  4. 從消費者擴展到企業市場,在to B市場有所作為;
  5. 把上網的對象從人群擴展到物體,這就是物聯網。

后來,騰訊選擇了to B,做了歷史上最重大的一次戰略升級和架構調整。

巨頭轉身

2018年9月的第二周,騰訊內部開了一次總辦會。

按照慣例,公司“總辦”們每兩周開一次例會,會議一般定在周二,對公司的重大決策和業務進行溝通和協商。這些會議,通常在深圳總部召開;可此次總辦會卻不同尋常,被安排在香港的一家餐廳內。

餐廳的包廂很窄,包括馬化騰在內的十幾位總辦成員,圍坐在桌旁。

會議上,馬化騰問到了一個關鍵問題:云到底是不是騰訊必須做的?

十幾位總辦成員此次的觀點高度一致:中國互聯網的發展已經由消費互聯網,進入下半場的產業互聯網,to B業務至關重要,而云是產業數字化的基礎。

最終,“香港會議”達成了最重要的兩個共識:

  1. 進行組織架構調整,成立云與智慧產業事業群(CSIG)
  2. 從to C 到 to B,重兵投入產業互聯網

第二天,公司在深圳總部組織了40位副總裁參與的擴大會議。會議傳達相關精神,并開始落地:圍繞to B業務,調整公司架構。隨后的9月20日、21日,在騰訊戰略管理大會上,幾百名中干會議召開。

9月30日6時40分,一封署名“pony、 martin &全體總辦”的郵件送達4萬多名員工的郵箱。

郵件大體內容為:對原有七大事業群(BG)進行重組整合,既保持深耕垂直領域的優勢和特點,保留原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)、微信事業群(WXG);又突出聚焦融合效應,新成立云與智慧產業事業群(CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)。

互聯網下半場,騰訊轉身 to B

CSIG正式亮相。新掌門人是湯道生,這位來自香港、此前負責QQ業務的高管,不久之后辦公桌上,原本鋼鐵俠和美國隊長的QQ公仔,被換成了騰訊叮當,一款有屏幕的智能音箱——這是CSIG成立后,推出的騰訊首款自研硬件產品。

香港會議上,馬化騰的話燃爆全場:“員工要有新的戰場,要有能勝利的地方,這是一個基礎。”

新的戰場,就是產業互聯網,是to B,騰訊把to B業務提升到了一個前所未有的戰略高度——原本分散在各個事業群下面的to B業務,獲得了一個統一的接口,以更加聚合、更加高效的方式為企業客戶提供服務。

思想統一了,行動怎么跟上?

騰訊CSIG整合了騰訊云、“互聯網+”、智慧零售、教育、醫療、安全、LBS、安全等業務團隊,擁有量子實驗室、優圖實驗室、科恩實驗室等七大實驗室,范圍從人工智能、安全領域到前沿科技等,大大提升了協同效率。

在昆明的全球數字生態大會和貴州數博會上,湯道生接受媒體采訪時,反復提到兩個詞“需求、生態。”在他看來,做B端生意意味著要從頭開始學習很多內容。

騰訊的to B路徑

此前一個廣為流傳的觀點是,騰訊是一家成功的to C公司,沒有to B的基因。包括官至騰訊搜索業務的副總裁的吳軍也說“騰訊從來沒有過to B的基因”。

而接受采訪時,馬化騰表示,做to B還是to C,跟基因沒有關系。恰恰相反,他相信騰訊在to B上有先天優勢——他表示:有些工作不難,很多公司都能做。就像工程一樣,很多施工隊都能施工。但不同之處在于,絕大多數公司做出來的產品,跟消費者容易脫節,無法連接上。而騰訊擁有先天的優勢,因為有很強大的用戶基礎,能夠很順利地把用戶和企業連接起來,從而給企業帶來切實的好處。

騰訊CSIG掌門人湯道生認為,騰訊做企業服務,有其他公司很難具備的優勢。例如,騰訊云用小程序,幫企業實現和消費者的互動;又打通企業微信,幫企業做內部的數字化管理。to C的能力與to B相互補充,互為提高。

當然,產業互聯網領域空間巨大,普華永道發布的《科技賦能B端新趨勢白皮書》預測,中國互聯網的下一個風口將出現在B端,科技企業賦能B端,服務C端,將成為主流商業模式。預計到2025年,這一商業模式給科技企業帶來的整體市值將達到人民幣40萬億至50萬億元。

蛋糕就在眼前,騰訊要做的第一件事是搞定客戶。

騰訊面對to B客戶的態度,用智慧零售總裁林璟驊的話來說,就是“我們現在出去要把膝蓋收到口袋里,為什么呢?隨時方便掏出來。”

馬化騰、湯道生也開始了忙碌的行程。特別是對湯道生而言,是一個巨大的改變——以前做to C業務的他,主要是體驗產品,然后做出業務判斷。而現在做to B業務,他需要不停地開會,見客戶,感覺工作量是以前的3倍不止。

他把做to C的感受比喻為空軍開飛機:做產品的時候,不一定要跟每一個用戶交流,直接使用體驗,就可以發現問題,并解決問題。“這就像你在萬米高空上,飛幾圈,轟炸幾個來回,炸彈就覆蓋一片。”

to B業務則更像陸軍打仗,因為要面對面見到每個客戶,談騰訊能為對方做什么,有哪些方面的能力。

2019年10月31日,馬化騰公開發表《給合作伙伴的一封信》,再次重申to B的決心:騰訊將“扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網”。

11月1日,在全球合作伙伴大會上,湯道生進一步闡釋了騰訊to B的路徑:深耕垂直行業,在智慧零售、醫療、教育、出行、制造、智慧城市等領域,扮演好“數字化助手”;強化騰訊云的平臺能力,推出“云啟計劃”,在未來3年內,分別從資本、資源、技術、能力落地和商機五個方面,與合作伙伴展開合作,共同推進產業互聯網的發展;圍繞AI、安全、音視頻與量子計算等領域建立的前沿技術實驗室,也將繼續深化對重點產業的支持與落地。

昔日to C巨頭轉身背后,是騰訊內部的焦慮。

主業失速

2018年1月底騰訊的市值站在最高峰,并于2018年3月底再度逼近這一位置,構建了技術分析上所謂的“雙頭頂”。最高市值約4.5萬億港幣,當前(2019年11月11日收盤)3.09萬億元港幣的市值,已較高峰期跌去約三分之一。

最新財報顯示,騰訊在2019年Q3度營收為972.36億元,較去年同期的805.95億增長21%,不及市場預期的990.44億元;凈利潤為203.82億元,同比下降13%,環比下降16%,同樣與市場預期的235.31億元相差甚遠。

互聯網下半場,騰訊轉身 to B

具體到騰訊的幾個核心業務,我們也不難發現騰訊的幾大主業似乎都面臨不小問題:

首先,騰訊的“現金奶牛”游戲業務表現不溫不火。

Q3網絡游戲收入286億元,同比增長11%。去年同期版號停發,游戲收入增長環比趨于停滯,本季度游戲收入同比僅增長11%,在產品集中上市并普遍火爆的下半年,這不是一個應有的表現。

其中,手機游戲收入為243億元,同比增長25%,環比僅增長9%;端游收入持續下降,在本季度錄得收入115億元,同比下跌7%、環比下跌2%。

其次,廣告收入慘淡。

騰訊Q3的網絡廣告收入達184億元,同比增長13%。其中,媒體廣告收入為37億元,同比下降28%,環比下降17%;社交及其他廣告收入達到147億元,同比上升32%,低于市場預期。

互聯網下半場,騰訊轉身 to B

在財報中,騰訊提到,“我們精簡運營,以提高靈活性,例如最近幾個季度的銷售及市場推廣開支相對收入的比率有所下降”。削減營銷開支這個動作已經持續了四個季度,營銷開支相比收入的比率已從2018年Q3的8.16%降低至2019年Q3的5.88%。

對體量巨大的騰訊來說,削減營銷開支或許不能被粗暴定義為“準備過冬”,但是在營銷開支下降的同時,同比營收不增反降,似乎是一個不太好的信號。

當然,騰訊的另外半條命——投資業務板塊的價值在過去一段時間被刻意隱藏了,隨著投資項目的不斷上市,其公允估值的可見度越來越高;隨著被投項目走過資本投入期,其利潤將逐步釋放,帶來騰訊在分占合營/聯營公司盈利科目下的利潤釋放。

騰訊投資,來自天堂的魔鬼

2018年7月26日,成立僅3年的拼多多成功登陸納斯達克資本市場,持股17%的騰訊再次成為大贏家。按照拼多多500億美元左右的市值計算,騰訊所持股份價值85億美元。

粗略統計,騰訊已投出多家上市企業,其中比較知名的包括虎牙、斗魚、唯品會、京東、美團等等。

騰訊到底是家科技公司,還是投行?質疑紛至沓來,而對于騰訊近兩年開始顯山露水的騰訊投資業務,業界的質疑從未平息:

  • 當“科技投行”、“冷血商人”的疑慮如影隨行時,騰訊卻先后擺平了強勢的劉強東和黃崢,拿下京東、拼多多大股東之位,并且相處融洽;
  • 當外界詬病騰訊“流量收割”時,投資圈兒又認為騰訊很溫和;
  • 將騰訊視為短視的財務投資人時,騰訊卻很少高位變賣股權套現,音樂、游戲、影視、支付等多個領域的協同效應也逐漸明了……

2011年1月24日騰訊宣布成立騰訊產業共贏基金,這是騰訊投資被外界記住的第一個節點。這項基金最初規模為50億元,后來追加到100億,半年時間投出近30億元,而騰訊當年的利潤不過80億元。

“沒有什么比把一年的利潤投給產業鏈更正確。”馬化騰在第一屆騰訊合作伙伴開放大會上說,那時,投資已經成為公司開放戰略的重要一環,但明顯賺錢并不是最主要的目的。

此后,騰訊投資部開始大規模撒網布局。據企查查數據統計:2013年騰訊投資19家企業,到2014年變成了68家,2015年則攀升至108家,2018全年騰訊出手167次,逐年攀升。

“過去數年騰訊共投資了600多家企業,僅這些投資企業新增加的價值已超過騰訊本身的市值”,2018年的年騰訊投資年會上,騰訊總裁劉熾平給出了騰訊投資的成績單。

他沒有提及的是:騰訊還以LP的身份投資了二三十家創投基金,近年大顯身手的紅杉、云鋒、中信產業基金、經緯中國、晨興、創新工場、高榕資本、金沙江創投、鐘鼎創投等基金背后都有騰訊的影子。

在騰訊二季度的財報會議上,騰訊首席戰略官詹姆斯·米歇爾(James Michelle)表示,過去十年騰訊主要投資高質量內容資產,包括游戲開發商、電視劇制作公司、文學和音樂,這個趨勢會繼續。但未來會有一些變化,騰訊將在前沿領域加大投資,比如企業軟件、金融科技、教育科技和健康等。

值得一提的是,迄今,騰訊除個別游戲公司外,未變賣任何一家公司的股權實現套現,雖然這些股份均早已解禁。

互聯網下半場,騰訊轉身 to B

騰訊投資輪次分布,來源:創業邦

“我死了騰訊不會死,騰訊有千千萬萬個兒子。”拼多多創始人黃崢的這句話,很殘酷,也很現實。因為騰訊的廣撒網,甚至買下一個又一個賽道,被騰訊投資的企業和騰訊自己孵化的項目,只有在廝殺中闖出一條血路,這也是騰訊被詬病為投行的一個重要原因。

關于騰訊投資,外界還有一個更深的解讀——征收流量稅,因為騰訊手握移動物聯網時代的流量入口微信和QQ,要想獲得這些流量就得接受騰訊投資持股,不信你翻翻微信后面的九宮格(現在為十二宮格)。

中國企業家雜志有一篇文章叫《新BAT大戲:拿騰訊的錢,找阿里變現,被頭條攪局》,文章提出的觀點就像標題一樣,很多企業拿騰訊的投資,去找阿里變現。

為什么這樣?

騰訊的角色屬于流量生產者,它希望把流量分發給所有人,如果只分給某一個人,可能會把這個人養大而難以控制。所以騰訊是流量分發型——誰都可以投,也都會去投。

阿里的角色是流量消耗者,屬于變現端,是一個獨占資源的戰略投資者,它希望所有人都把流量上交,統一在阿里平臺變現,并不希望被投公司跑去拼多多之類的地方變現。

所以,阿里強調化為己用,看重被投公司與阿里業務的整合,控股和收購的案例比比皆是;騰訊強調開放共生,不追求控股,甚至不一定做大股東。

這就產生了有趣的變化:曾經騰訊是嚴格的戰略投資者,阿里則偏向財務投資。如今兩家風格對調,騰訊自稱“最像財務投資人的戰略投資人”,通常持股比例不到5%,阿里則變成強調整合的戰略投資者。

但有些創業者會抱怨,騰訊現在投了幾百家公司,其實能給到每一家的支持很有限,選騰訊可能并沒有看起來那么美好。

所以,即便像拼多多這樣頂尖的被投公司,在鉆微信規則漏洞的時候,也會被微信團隊無情封殺。

沒有to B基因?

說騰訊沒有to B基因,這就是一個簡單的判斷,就像說海南島從來都沒有穿加拿大鵝的氣候條件,根本就算不上一個評價,更不用說負面評價。

吳軍在訪談中還說,“騰訊是一個對社會真是沒有危害的公司”,在科技公司被全面質疑的當下,這個評價基本上很正面了。別忘了Google也是吳軍的老東家,他評價Google時用了“頗為平庸”四個字,相當負面。

基因決定論其實說的是一個企業的路徑依賴。一個尚未成功過的企業,談不上路徑依賴,也談不上基因決定。企業的基因一定是在取得一次重大成功之后才形成的。

王興和他的創業伙伴們在美團之前,先后做了校內、飯否、海內,都沒成功,直到把美團做起來。所以美團這家公司的基因,一定不是在校內、飯否時期形成的,而是在經歷了百團大戰,以及后來的并購和外賣大戰,才逐漸形成的。

大家都說阿里巴巴沒有社交基因,雖然它沒做成來往,但它做成了釘釘。在細分戰場里,企業微信為什么打不過釘釘?這是基因決定的,給“老板”用的社交軟件和給用戶用的社交本質上就不同。

基因就像某種命運,當然,總有人不信命。在社交這個賽道里,不信命的人更多——阿里做了個來往,網易弄個易信,搜狐上架狐友,張一鳴試驗了多閃、飛聊,連羅永浩都倒騰出了一個子彈短信……

互聯網下半場,騰訊轉身 to B

吳軍說騰訊沒有to B基因,但是騰訊的to B業務卻悄無聲息地做起來——2019年Q3財報顯示,騰訊當季金融科技及企業服務收入為268億元,同比增長36%。更重要的是,這一板塊收入占總收入的比重已達到了27.6%,近三個季度中,這個比重在不斷提升。

其中表現不錯的還有騰訊云的收入,在第三季度,云收入同比增長80%,達到47億元。更早前,阿里的財報顯示阿里云的營收為92.91億元,阿里云營收是騰訊云的1.98倍。2018年全年,騰訊云營收91億元,阿里云營收213.6億元,阿里云營收是騰訊云的2.35倍,雖然還有一點距離但這個差距正在逐漸縮小。

互聯網下半場,騰訊轉身 to B

在全球云計算市場,第三季度,亞馬遜的增長率是35%、微軟Azure是59%、阿里云是64%、騰訊云是80%,僅從增長速度來看騰訊云無疑是第一名。

湯道生很抗拒別人直接說騰訊沒有to B基因。

在他看來,基因是慢慢進化出來的,只要是有學習能力的團隊里,就一定會一步步往前走。“該走的、需要走的路是不可能免掉的。所以要怎么建立好自己內部的知識庫,建立更好的溝通機制、管理機制,都是to B基因要發展起來的、需要關注的地方。”這是他自930調整一年來感受比較深的變化。

“科技向善”

2019年11月11日,騰訊在生日這一天正式發布全新的企業使命與愿景“用戶為本,科技向善”。

此前,騰訊的愿景是“最受尊敬的互聯網企業”,使命則是“通過互聯網服務提升人類生活品質”。而去年架構調整后提出的“提升品質”這個使命,僅一年就悲劇地被“替換”掉了。

騰訊內部提出“科技向善”的概念,首次公開是2018年1月20日騰訊研究院的T-Meet 大會上,由騰訊公司前CTO張志東喊出。

而“科技向善”大規模曝光,已經是2019年1月11日騰訊研究院“科技向善”的第二次年會了,彼時騰訊SVP郭凱天以此為主旨發表了講話。

到今天,這個愿景的提出,前后花了差不多兩年時間,但科技能不能是善的?

理論上可以。

當前大環境下,科技本身就引發了各種各樣的“新惡”,過去幾年我們聽聞了大數據殺熟、流量劫持、捆綁推廣、信息倒賣,甚至私照泄露。

科技巨頭身為壟斷者,享有獨特的權益,能力越大當然責任越大。

而在“向善”上,騰訊似乎早有嘗試。

我們舉一個簡單的例子,即所謂的游戲防沉迷系統。馳騁王者峽谷的英雄們不知道有沒有一個共同的體會,即連勝幾場后一定會遇到強力對手,甚至被虐的無還手之力那種。

知乎網友提問“連勝之后必有連跪,是否是廣大王者榮耀玩家的一種常態?”底下有170余條回答,大抵都遇到過這種情況,且戰況慘烈到“每到晉級賽就大敗”。

于是有人懷疑,是否系統在有意的控制玩家匹配,進而達到平衡游戲時間的目的。

騰訊當然否認,我相信騰訊也不會應用如此不成熟且有爭議的技術得罪玩家。但不可否認的是,算法在客觀上做到了社會、學校、家長努力多年都沒做到的事:實力勸退,讓玩家不再沉迷。

那么這背后究竟是企業用科技的力量“作惡”匹配了強大對手?還是“向善”逼你下線?非常值得思考。

關于科技向善是否會成為科技界的共識這一問題,《騰訊傳》作者吳曉波說:現在很多公司都在用這個口號,沒有企業會說自己不向善。關鍵還是在于有無規范和回饋機制:到底什么是“善”?一家企業帶頭向善,其他企業的向善和他一樣嗎?違反規范,要受到什么懲罰?如果沒有建立起回饋機制,就不要空喊口號——畢竟大家都想當善人。

的確,善與不善的判斷不應由企業來評判,而應站在第三方角度來看。過去幾十年中,相較于百度和阿里,騰訊更喜歡講產品為王,馬化騰被封首席產品經理,做出微信的張小龍則被認為最能發揚騰訊產品經理文化。

但做to B與做產品不一樣,它需要接地氣的銷售、需要靠人脈資源,甚至還需要一點“狼性”。

歷史轉折中的騰訊,正走在關鍵處。


文章來源:大牛微信運營  http://www.daniuyunying.com/


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